绩效管理效果不佳的原因及对策

 

绩效管理作为与企业业绩直接关联的人力资源管理模块,已被引入中国多年,现在无论国企还是民企,小企业或大企业无一例外都非常重视,但将绩效管理做的好的企业却凤毛麟角,很多企业的绩效管理最终流于形式,有的甚至成了企业的一个管理"坑",不仅未能实现预期目的,反而增加了员工抱怨、降低了员工满意度,阻碍了业绩增长.凡此种种导致企业界对绩效管理的有效性提出了质疑,甚至拿它为公司业绩不佳背锅,如2007年索尼时任常务董事天外伺朗发表了《绩效主义毁了索尼》,把索尼衰败归因于绩效管理,认为绩效管理破坏了创始人井深大营造的"自由,豁达,愉快"文化氛围,使团队的创新精神、挑战精神、工作激情丧失殆尽;2016年雷军在小米年会上说KPI让员工们不快乐,是造成2015业绩不佳的主要原因,宣布不再进行绩效考核,让员工们快乐的工作.

 

1绩效管理效果不佳,问题出在哪儿?

 

通常企业绩效管理做的不好,有三个原因:一是认识存在误区,二是设计脱离场景,三是操作发生偏差.

 

1、绩效管理认识存在误区导致实施过程走偏

 

高估绩效管理功能,忽视经营管理的其他环节.经营管理的常规逻辑是以设定目标、制定计划、全面预算、过程追踪、通过绩效管理实现过程与结果控制,保障目标实现.看起来绩效考核只是企业经营管理链条中的末端环节,实际上贯穿企业经营管理全过程,如果目标设定、计划分解、预算管理、过程追踪、审计监督等环节有问题,再完美的绩效管理也难以实现预期效果.

 

认为绩管理就是"秋后算账",重"计划、考核",轻"辅导、反馈".绩效管理自身是一个"计划、辅导、考核、反馈"PDCA管理闭环过程,要想正常发挥绩效管理的功能,四个环节缺一不可,且都需要高度重视.绩效计划确定绩效管理目标如同种庄稼的播种,绩效辅导保障绩效计划执行如同种庄稼的施肥、浇水、除虫等过程管理,绩效考核评价经营成果如同种庄稼的收割和称重,绩效反馈推动绩效持续提升如同种庄稼的为来年获得更好收成复盘."重计划、轻辅导"如同只问收获不问耕耘,保证不了最后绩效的质量."重考核、轻反馈"如同学生只考试不总结,后续业绩提升没有方向.

 

忘了绩效管理的目的是提升企业绩效,为考核而考核或成了分配奖金的工具.绩效管理的本质是牵引组织和员工创造价值、提升能力、营造氛围,促进企业提升绩效.绩效考核是用来评估组织和员工考核期的业绩、能力、氛围向牵引方向努力的程度和实现的结果.考核的目的不是为了区分"优良中差","优良中差"是考核的结果,一味为了评"优良中差"的考核将会引发员工的抵触情绪.考核结果与分配奖金挂钩是为了激励组织和员工往牵引方向努力,若考核成了分配奖金的工具,员工眼中将只有奖金而没有努力的方向.

 

绩效管理是人力资源管理部门的工作,其他部门负责人只是参与和协助.绩效管理作为管理专业化分工的产物,是管理者管理下属的重要工具,也是其分内的管理工作.人力资源管理部门在绩效管理过程是组织者,同时也是其他部门的教练和参谋,指导和帮助其他部门管理者做好本部门的绩效管理工作.而且人力资源部无论怎么深入业务也不可能比业务部门负责人更了解本部门业务,更清楚本部门绩效管理需要关注的重点内容.业务部门负责人是绩效管理的真正主角,如果把绩效管理交个人力资源部门,只是参与和协助,绩效管理的实际效果势必大打折扣.

 

2、绩效管理体系设计脱离企业场景,导致绩效管理体系"水土不服"忽视时代背景.现在中国不少企业和管理咨询公司仍在生搬硬套杰克韦尔奇时代的GE绩效管理体系,虽然杰克韦尔奇设计的GE绩效管理体系是非常成功的,帮助杰克韦尔奇成为当时全球CEO典范、GE连续几年雄霸世界500强榜首,但当时所处的时代是工业社会时代,而现在是一个崭新的新时代.杰克韦尔奇时代的绩效管理体系提倡的"强制分布和末尾淘汰"这种外力推动绩效提升方式,对当今企业员工越来越不适用,尤其是移动互联网企业,企业员工相比工业社会时代的员工,物质生活与精神生活富裕,从而更强调自我、追求个性.他们对"强制排名"贴标签这种方式厌恶,也对"末尾淘汰"这种威胁手段不畏惧、不认同.另外当今企业的外部商业环境变化太快,企业年度经营计划调整越来越频繁,导致员工工作的稳定性和延续性也越来越差,年度绩效考核的必要性也减弱.在此背景下,GE于2015年公开宣布放弃"年度绩效考核、强制分布和末尾淘汰",转而使用全新的绩效管理工具PD@GE(一款APP).其更强调管理者与下属在工作中保持"持续沟通"(continueDialog ),及时回顾和反馈目标的完成情况是否符合预期, 通过双方频繁对话,引导员工发展,从而促进业绩提升,绩效考核结果不出现数字,也尽量不与奖金与薪资直接挂钩.沿着旧地图找不到新大陆,时代背景变了,绩效管理体系也需要与时俱进,在坚持绩效管理初心的基础上,创新发展.

 

脱离企业现状.绩效管理体系设计时,一味追求科学,对企业的公司性质、行业属性、发展阶段、业务特点、商业模式、管控方式、人员素质等考虑不足,导致实施时不接地气,效果不理想.比如一个小型三线城市的政府功能性平台公司,管理基础弱、员工都是关系户,为了考核科学、规范,使用平衡记分卡绩效考核体系替代之前的"德能勤绩"考核.其实传统的"德能勤绩"绩效考核体系相比平衡记分卡绩效考核体系更适合它,因为它的使命是完成政府的指令,经济效益、资产规模和发展速度其实不是它首要考虑的;而且管理基础弱、员工都是关系户,"德能勤绩"相对平衡记分卡的考核操作性更强和针对性更好.

 

3、绩效管理操作发生偏差,导致结果不理想

 

绩效指标与经营目标两层皮.在给企业做绩效管理咨询时,经常发现企业费尽周章制定出来的绩效指标,与企业要实现的经营目标没什么关系.企业在绩效指标设计、选取过程中,为了保证绩效指标能科学的考核,往往更关注如何从考核对象职责中选取、设计合适的指标,而忘了绩效指标是牵引其去推动公司经营目标达成,从而犯了为"考核而考核"的错误,费时、费力做的绩效管理最后对企业经营业绩提升没贡献,造成管理浪费.

 

绩效指标分拆非分解.很多企业在做绩效指标分解时,只是将企业的业绩目标简单的分拆给业务单元/部门,未深入结合各业务单元/部门的性质和特点,进行对应的指标测算和转换(比如企业1个亿的收入指标,下面5个业务单元,为了保证1亿的收入指标完成,简单粗暴地给5个业务单元分摊2200万的收入指标),看着指标是分下去了,但业务单元/部门可能无法执行,导致企业业绩压力仍停留在老板/领导身上.

 

组织绩效被考核对象主导.组织绩效是考核人、考核对象和绩效管理部门三方共同完成,本来在这过程是考核人与考核对象的博弈,绩效管理部门是组织者、建议者和服务者.但因为组织绩效考核人是老板/领导或经营团队,国企领导或非强势的民企老板,往往不愿意做"恶人",将"恶人"甩锅给组织绩效管理部门,导致实际过程中往往变成了考核对象与绩效管理部门之间的较量.一般情况下,绩效管理部门对业务不熟悉,往往与考核对象叫不了板,结果是考核对象主导组织绩效考核,组织绩效的考核结果的有效性大打折扣.

 

考核维度重"业绩"、轻"文化".虽然企业明白考核要平衡长期目标和短期目标,但实际过程中,迫于业绩压力,如来自于资本方的业绩对赌压力或为了提升资本市场信心,企业在选择KPI指标时,多倾向于从"业绩"维度选择,而忽视"文化"维度,导致企业发展的长劲不足.雷军在小米2016年会提到的KPI让员工不快乐,就是指小米的考核指标完全围绕业绩指标设定,而忽视了小米的愿景,让小米员工对工作价值产生了怀疑,丧失工作激情,造成小米2015年的经营业绩增长速度下滑.

 

绩效管理过程对指标设定的环境监控缺失.绩效指标的目标值与权重原则上在绩效考核期内是不变的,但若环境与指标制定预期的环境相比发生重大变化,对应的绩效指标也需要对应调整,否则绩效考核结果与组织或员工主观努力无关,失去了其牵引组织和员工成长的价值.在实操过程中,企业常常不重视监控绩效指标设定的环境,最后考核结果与组织或员工努力程度无关,挫伤员工工作积极性.

 

考核结果应用于员工培训和管理改善不足.企业基本上都会根据绩效考核结果发绩效工资和分配奖金;少数企业会真正对员工考核的结果进行深度分析,梳理员工知识、能力、素质缺陷,为员工开展针对性的培训;极少数企业会深挖绩效考核结果背后企业管理体系存在的问题,制定改善方案并付诸实施.考核结果对企业和员工来说也是一面镜子,反映了企业和员工现有的真实状态,深度挖掘组织和员工的缺陷和不足,积极应用于员工培训和管理改善,有助于组织和员工成长,为企业创造更好的经营业绩、推动企业战略目标实现.