2019年3月2日，济宁创业大学任经理采访惠宏咨询高级顾问廖勇凯。廖顾问就人力资源管理咨询的问题作出了给人启发的回答。访谈内容如下：

 

 

任经理：总结您在企业人力资源领域几十年的企业咨询案例，企业一般会在什么情况下寻求专业的人力资源咨询帮助？

廖顾问：一般来说有四种情况：

第一种是战略发展需要，通常发生在企业想要取得进一步发展的阶段，但是企业内部的组织跟人员的能力已经不足以支撑它的战略发展的这个情况之下，企业会寻求组织架构与人力资源管理的咨询服务，为企业战略发展做准备。

第二种情况是战略转型，它与战略发展的导向性是不一样的。比如我有个客户原来是做茶粉，目前要转型做植物提取，那么对他来说茶粉是他需要保留的存量，植物提取是他希望做的增量，我另外一个客户他原来是做工业标准品的销售，目前要转型做智能解决方案，那这两种转型的的情况之下，他们公司的人力资源管理体系都需要根据战略转型进行系统地修改完善，本质上来说需要做人力资源内部变革，需要借助外力情况下，企业必须请专业咨询公司做人力资源管理咨询项目。

第三种情况就是企业在发展的时候，员工的积极性没有跟上，企业效益达不到理想状态，企业需要组织变革跟人力资源管理的变革来促进企业效益增长。

第四点是最常见的减员增效的问题，过去大锅饭时代人浮于事，需要通过人力资源管理的变革提高员工工作效率，这也是一个需求。

以上这几点都是我归纳以前的经验来看，大多是在这四种情况下，企业向我们寻求人力资源管理咨询服务与帮助。

 

任经理：能否分享一下人力资源管理与企业效益良性影响的典型案例？

廖顾问：这个问题的衡量指标要看企业人均效益，分子是效益，分母是人数，我们提高分子降低分母可以达到人均效益的提高，比如我们在咨询的过程当中遇到减员增效的情况，这就是典型的追求分母下降分子提升的情况。另一方面来说，通过企业的激励机制影响员工行为，从而提升企业效益。我曾经有个客户他们的大客户开发非常的困难，过去十年来极少成功开发大客户，后来我们设计了大客户开发奖，重赏之下必有勇夫，一年左右就成功破冰大客户。假设不考虑到人力资源招聘方面的手段，只通过绩效薪酬的激励提升企业效益的案例其实非常多。

 

任经理：根据您的经验，当企业发展到什么阶段的时候，会考虑人力资源管理规范化这个问题？

廖顾问：一般来说当公司自身感觉到状态混乱到一定的程度，内部感觉到不公平，员工有怨言，好的人才流失，这类情况频繁发生的时候就会触发他们思考人力资源管理规范化，因为他们自身感受到需要这样的帮助。

 

任经理：不同区域、不同行业的企业对于人力资源管理的诉求是否有很大差别？

廖顾问：不同区域的企业对人力资源管理的需求还是不太一样的。比如说在一线城市，很多的企业的人力资源的管理已经相对规范化，有一定的管理基础，他们的咨询需求并不是全员的，而是更多专注在他的核心岗位上，比如销售、研发这样的岗位。区域方面来看一些二、三线城市的企业对人力资源管理更侧重体系化的建设。

另外，企业所在行业不同，人力资源管理的需求也有差别。制造型的企业可能发展到上千人就需要人力资源管理咨询，但是对一个高新科技企业来说，可能发展到几百人就需要人力资源管理咨询。前者是体量大，需要一套管理体系来支持组织发展；后者是他的人才很重要，企业效益主要靠人和技术创造的，个人价值贡献很大，因此需要做人力资源管理，要留住人才，要激发人才的潜能，要培养人才，所以对于高新科技企业或者是一些新兴行业、创新企业来说都很重要，所以不同行业的企业对人力资源咨询的需求是不同的。

 

任经理：会提出人力资源管理咨询需求的企业有哪些共性？

廖顾问：企业会提出人力资源管理咨询需求的企业有哪些共性有几点：

第一，企业主有战略发展的计划，但是组织能力跟不上；第二，业绩蒸蒸日上、队伍不断扩大的企业会寻求人力资源管理规范化的帮助；第三，潜力人才需求量大的行业，人力资源管理与企业的发展息息相关的企业，会注重人力资源管理；第四，企业主的思维开阔与格局宏大，老板重视人力资源管理，知道人才的重要性，会主动改善企业人力资源管理；第五，主动学习，想上进渴望学习的企业；第六，被迫管理变革，不得不做管理咨询以提升绩效的企业。

 

任经理：咨询顾问与企业的关系是什么？

廖顾问：医生与病患的关系，或者是老师与学生的关系。

管理顾问就像医生一样，企业就像是一个病人，我们为企业治病，解决企业管理问题。

我们是医生，医生根据病人的问题开药方，为企业治病。我们不是药厂，药厂是卖药的，想要有一种药来治百病。

咨询顾问像是老师，教导学生完成作业，增长知识，提升能力。而企业像是学生，向顾问学习新知，掌握管理知识与技巧。

这样的关系都需要信任，因此说，咨询行业是一种信任行业，有信任做前提，才能将工作做得好。